简 报
2009年第4期（总第38期）
云南保山苏帕河水电开发有限公司 2009年3月19日
编者按：
时在中春，阳和方起，云南省电力投资有限公司总经理、公司董事长段文泉同志带着关怀和关爱，到一线看望员工，并对公司各项工作进行指导。在3月16日、17日视察了在建项目腾龙桥二级电站和已投入运营的苏帕河流域四个发电厂后，18日，段董事长在茄子山与公司经理班子和干部职工欢聚座谈。
座谈中，段董事长对公司08年取得的成绩给予了充分肯定：一是在全球金融危机、国家五大发电企业亏损的背景下，超额完成了发电任务并实现盈利；二是龙川江在建项目扭转被动局面，有了新的更好的开端。对公司盈利能力没有很好体现的原因进行了深入透彻的分析，要求公司抛开现有成绩，明确新的定位、工作思路、战略目标和发展方向，推行对标、立标管理，加强基础管理，打造出云南省中小水电标杆企业的形象。同时，对公司09年工作提出了七项具体要求。
公司经理班子认为，目前公司的管理离董事长提出的对标管理还有很大差距，要求全体干部职工认真学习领会段董事长的讲话精神，结合自身实际思考个人的职业生涯规划，并就“公司的发展定位和远景、对标管理和立标管理、今后如何站在云电投和云投集团的角度思考苏帕河的发展，目前工作中如何加强基础管理”等问题展开广泛讨论，为公司的全面提升献计献策。
现将段董事长的讲话以简报形式印发给大家，以便学习、领会、贯彻、落实。
段文泉董事长到公司检查指导工作时的讲话
（根据录音整理，未经本人审阅）
同志们：
今天到苏帕河是临时安排的，因为这次主要是陪保董事长到缅甸踏勘资源，今天下午还要到保山与市委、市政府的领导座谈。我一直心系苏帕河，年前就作计划，但直到三月份了才来，为此，我向全体职工包括经理班子表示歉意。首先，我代表云电投和苏帕河董事会感谢黄宁总经理和经理班子过去一年的工作，也感谢全体干部职工在过去一年中的辛勤努力。刚才听取了黄宁总经理和袁书记对公司工作和一些战略性考虑的汇报，结合昨天到各电厂视察过程中与黄总意见交流的情况，今天，我就苏帕河公司又一个起点的一些工作，以及目前整个经理班子的一些工作和后一步的发展思路与同志们交换意见。
一、对公司取得的成绩给予肯定
到目前为止，苏帕河公司已经完成了苏帕河流域和龙川江一级电站的开发。而且，通过审计厅审计，苏帕河流域水电开发实现了“投资节约、安全可控、质量优良、工期提前”的目标。这次到腾龙桥二级电站的施工现场，我非常欣喜地看到电站已全面进入有序、稳定的开发状态，按照计划和目前的施工强度、要求，是可以满足今年渡汛和明年发电目标的，这也扭转了前期龙川江工程的被动局面。经营管理方面，通过08年的数据，可以很自豪地说，在全球金融危机、国家五大发电集团全部亏损的大背景下，公司超额完成了上网电量，也实现了利润，工作卓有成效。
保山市乃至全省、云电投乃至云投集团都对苏帕河给予了高度肯定，其原因可以概括为三句话：第一句话是，优质、高效地控制好质量、投资、进度、工期，圆满完成了苏帕河这条中型流域的开发。第二句话是，在整个项目建设过程和生产运行中，科技创新硕果不断。（“水利水电工程地质建模与分析关键技术及工程应用”项目荣获2006年国家教育部科技进步一等奖，“苏帕河流域梯级水库联合优化调度研究”项目荣获2008年度云南省科技进步类三等奖，总经理黄宁同志荣获云南省深化国有企业改革优秀工作者称号，等等。这些成绩和荣誉，都是公司上下一心共同取得的。）第三句话是，公司没有停留现状，而是立足苏帕河，立足苏帕河现有的管理和人才，利用投产以后的利润和折旧，迅速进入龙川江开发。（龙川江两个电站的开发足以看出公司的目标是胸怀保山，心系全省，立足保山，展望云南。面对腾龙桥一级电站的开发和后一步龙川江整个流域的整合，以及保山下步电力体制改革所带来的机遇，我们要储备好自己的人才、技术和管理。要相信，苏帕河立足保山，会有一个辉煌的远景。）
二、对公司盈利能力体现不出来的原因分析
这么多年努力取得的成绩，是否反映到了公司的年销售收入、年利润、职工的福利待遇上？为什么公司的利润出不来？为什么公司长久发展的盈利支撑点建立不起来？我想和大家探讨一下。
（一）客观原因
苏帕河流域一至四级电站的设计发电量是10亿kw.h，云南省的水电标杆电价是0.215元/kw.h，但公司现在执行的电价是0.205元/kw.h，根据原来的经济技术评价，这里就少了1000万的收入。现在全省的电力市场和水电节能调度还没有真正实施，苏帕河流域的上网电量只达到设计发电的80%左右，如果通过加强营销工作可以使上网电量达到设计电量的85%至90%，这块电量我们又有了1000万的收入。开发龙川江一级电站是公司进入龙川江的战略选择，是正确的。由于受宏观经济、产业政策及开发时机的影响，特别是大量资本金的投入，国有资产虽有了大量增值，然而也对公司短期盈利能力造成了明显影响。但从长远看，这些效益是会显现的，远景是好的。
公司目前的现状和困难，实际上也是国家体制改革和产业政策背景下时代的共性，而不是因为我们的建设能力、建设水平或管理出了问题。
（二）主观原因
目前，公司有了装机、有了资产，也培养了一批专业人才，但离规范的现代化企业还有很大差距。首先是人均产值。公司目前1.6万装机的电站和10万装机的电站其生产人员和管理成本都是一样的，人均产值离一流发电厂的标准差距较大。第二是队伍素质。纵向比，我们的队伍一年比一年好，整体素质不断提高。但横向比，与大的、先进的发电企业比，差距是明显的。第三是基础管理。为什么外界会对公司08年的工作有不同认识？龙川江一级电站出现的问题，查找管理方面的原因，的确反应出我们在公司治理结构、工作流程再造等基础管理方面与优秀企业存在着差距。
三、明确发展定位，推行对标管理
我们不能总是躺在过去的成绩和经验里，要分析公司的定位在哪里？下一步怎么发展？现在的目标是什么？做到战略清晰、策略明确。
（一）公司的发展定位
公司下一步的定位、发展目标是什么？面对云投集团和云电投关于云南省中小水电的建设管理平台和委托运营平台，公司要借助目前发展的契机，借助自身发展轨迹的关键点，借助自身对标立标的重新设定，借助梯级调度形成以后的人力资源优势，加强队伍建设和班子建设，加快自身管理水平的提高，为云投集团和云电投储备管理和生产运营两支强有力的人才队伍，不断培养出各个项目的老总和各个电站的厂长，真正实现游击队到正规军的改造。要通过夯实基础管理、加快龙川江开发和等待机遇掌控保山更多资源，逐步打造苏帕河公司作为地方中小发电企业第一企业的形象。什么是第一企业？就是规模第一、效益第一、实力第一。如果我们提出这个目标并朝之努力，我相信，今后，在云南一提到中小水电标杆，大家就会想到苏帕河。
（二）推行对标管理
一个企业短期不衰靠领导的能力、经验和智慧，中期不衰靠制度，长期不衰靠文化。要实现地方中小发电企业第一企业的发展目标，就要从人的管理过渡到制度管理，再过渡到企业文化培育。目前公司还处于游击队向正规军转变的过程，这就需要把加强公司治理结构、加强制度建设、加大工作执行力、理顺工作程序、夯实基础管理作为今后一个时期的重要工作。
我也很赞成开展贯标工作、“5S” 管理，这些都是为了加强公司的基础工作，但这些都还没有抓到管理的方向。要认真做好“三标一体化”管理和“5S” 管理，但更重要的是要做好对标工作，要在09年推行对标管理。什么叫对标？就是拿自己安全、生产、利润、综合水平等方面的历史上最高数、最好数纵向比，和全省、全国优秀的水电企业横向比，树立自己的标杆。可以分几步走：
第一步，成立对标领导小组和工作机构，全面按照一流发电企业的标准，从人力资源、发电设备、生产运行、安全运行、财务管理等方面入手把标准量化成100多个数据。通过立标，确定不断发展的更高的标准。
第二步，实施对标工作。要有实施方案，有制度的建设、落实和监督。如果能够做到全省最高水平、全国较优水平，那公司就是一流。一流不是口号，是要用100多个数据来回答的，最终是落实在财务成本、人才培养、安全生产等各个方面的。
四、对2009年工作的七项具体要求
一是全面实施对标管理，关键是要做好基础管理。对标建立标准，达标实施过程，标杆最终目标。
二是持续加强公司的班子建设、干部建设、队伍建设、制度建设，以管理创新提升公司的整体素质。
三是以加强营销、安全生产保证年度发电任务、发电量、销售收入和利润。
四是在苏帕河流域经验、龙川江一级电站教训的基础上，加强对腾龙桥二级电站投资、进度、安全、工期的管控，确保明年发电目标的实现。
五是切实做好梯调运行的准备和实施工作，做到事故预案处理的及时性和方案的明确性，在流域调度上实现提高效益，减人增效，提高科技含量，最终落实到发电效益和利润上。
六是围绕云投集团和云电投对苏帕河公司新的历史时期的要求，以建设地方中小水电标杆企业为目标，面对云投集团和云电投关于云南省中小水电的建设管理平台和委托运营平台做好准备。
七是进一步加强思想政治工作，在发挥好党的政治核心堡垒作用的基础上，抓好“四好班子”建设。
五、对其他工作的希望和要求
（一）要立足自身培养，引进优秀人才。公司职工为公司的发展付出了艰辛和努力，要确实关心职工的工作、生活、家庭及自身成长，尽快建立职工的人力资源档案、健康档案，并对职工提出发展要求，积极培养人才，使优秀人才脱颖而出。同时，要在立足自身培养的基础上，引进人才。今年人才引进的门槛要更高，只招收硕士研究生和优秀院校毕业的电力专业和财务专业人才。
（二）要在用人机制上提出新思路，做出新举措。今年，公司不减人、不减薪，但对学科带头人、技术带头人、骨干人员，要按照“兼顾公平，效益优先”的原则，打破传统的用人模式，提出又一个改革发展的思路，让大家才有所用、人尽其才。
（三）要完善自身，适应公司发展新需求。面对新的形势新的要求，全体干部职工要对公司发展充满信心，对自身发展进行冷静思考。在公司的又一个发展年度，要拿出敢想、敢闯、敢于胜利的激情和活力，为自己制定新规划，提出更高要求，随着公司的发展而成长。希望公司更多的人成为云投集团和云电投的其他企业的老总、各电厂的厂长，并通过这些平台走向更好的平台。
（四）在职工大会上，要把“公司的发展定位和远景、对标管理和立标管理、今后如何站在云电投和云投集团的角度思考苏帕河的发展，目前工作中如何加强基础管理”等问题提出来让大家讨论。在公司董事会召开之前，在对标管理、基础管理、公司新的定位等方面有一个崭新的、全面的、能够催人奋进的、新的目标要求。
最后，作为苏帕河公司的董事长，作为控股方的总经理，我再次向大家致以最诚挚的感谢：感谢经理班子一年的努力和辛苦工作，感谢全体职工扎根一线，默默无闻的付出。