简 报
2009年第5期（总第39期）
云南保山苏帕河水电开发有限公司 2009年3月27日
认清定位 查找差距 细化措施 抓实抓好今后各项工作
――苏帕河公司顺利召开2009年第一次职工大会
云南保山苏帕河水电开发有限公司2009年第一次职工大会，于3月22日在茄子山营地
圆满结束，会期1天。本次会议有三大亮点：一是全面总结回顾了2008年在全球金融危
机和国家五大发电集团全部亏损的大背景下，公司取得的各项成绩；二是结合云投集
团和云电投二次创业规划，认清了公司当前面临的机遇、存在的差距和今后的发展目
标，提出了抓实抓好的应对措施；三是以分组讨论的方式围绕“公司定位、对标管
理、个人发展”等主题展开了热烈讨论，为公司的发展各抒己见，群策群力。
〔总结回顾2008年工作〕
生产经营方面：实现上网电量90412万度，完成年度计划的101.02%，实现发电收入
15,663万元，净利润299万元（若无电价下调影响，净利润可达575万元）。其中龙川
江一级电站上网电量4626万度，占年度计划4500万度的102.8%，超额完成了既定的发
电任务。全年无非计划停运事故，无安全责任事故。
工程建设方面：一是龙川江一级电站两台机组分别于2008年7月10日、9月20日顺利
完成72小时试运行，投入并网发电。虽比内定目标有所滞后，但比核准工期提前6个月
实现首台机组发电。修编批准概算为24,616.94万元，目前结算与内审工作已基本完
成，预计工程总投资23,589.31万元，单位千瓦投资9,828元。二是腾龙桥二级电站于
11月26日顺利完成了截流工作。三是保山梯调大楼于7底封顶，11月开始外装修，目前
外装修已基本结束。四是完成了流域公路改造、水毁修复工程、茄子山综合楼建设工
程等项目。全年共完成投资27,177万元。
公司治理方面：一是持续开展“三标”国际质量认证，二是党建工作持续加强，三
是企业文化建设得到拓展，四是队伍素质建设进一步加强，五是精神文明建设硕果不
断，六是财务管理进一步强化。盘点08年度，公司实现了三个创新，即管理创新（率
先在云南省发电企业中进行“三标”国际认证）、融资创新（引进新的合作方，降低
建设和生产成本，有利于加快龙川江项目建设进度，改善龙川江公司经营指标）、科
技创新（在全省中型河流中率先提出并实施梯调）。
〔计划安排2009年工作〕
生产经营方面：计划年度上网电量95679万度，其中苏帕河流域85000万度，龙川江
一级电站10679万度，公司实现主营收入16,205万元，实现利税总额3,169万元，净利
润177万元。全年无非计划停运事故，无安全生产责任事故。
工程建设方面：龙川江一级电站年底以前完成电站的所有收尾工作；腾龙桥二级水
电站5月10日前满足度汛条件，年底完成二次截流；保山梯调大楼6月份完成全部装修
工程，7月份机关整体迁入，10月份远程监控投入使用，年底远程调度系统试运行；腾
龙桥一级电站争取年内重新启动前期工作。全年无重特大安全责任事故。
公司治理方面：一是继续推进“三标”国际质量认证工作。细化岗位职责，年内取
得认证证书；提出对标管理，分解目标，完成对标管理的第一项工作，即各种设备达
标和制定规范管理的操作范本。二是继续强化预算管理，开源节流，合理利用每分
钱，确保生产、建设目标的顺利进行和利润指标的实现。三是年内实现无纸化办公，
提高工作效率，降低管理费用。四是建立并实施专业技术职务体系，形成人才成长的
双重通道，进一步促进人才成长。同时，进一步加大人才培训力度，逐步造就一支技
术精湛、富有管理、生产和建设经验的专业队伍。五是继续抓好党建和廉政建设，抓
好工青群团的工作。进一步发挥好党员的先锋模范带头作用，让每一位同志都关心公
司的成长，增强公司的向心力和凝聚力。在全集团率先形成“使命、忠诚、一流”的
企业核心价值观。
〔细化抓实抓好的应对措施〕
面对云投集团保董事长对公司提出“苏帕河公司要成为云投集团的中小水电整合平
台，大水电建设和生产的人才基地，云南省中小水电的标杆企业”的期望，苏帕河公
司备受鼓舞，也充满压力。目前，公司离集团要求还有很大差距，还存在着员工精、
气、神不足，主动工作、创新工作的气氛仍未形成，管理制度规范化建设仍需加强，
企业利润低位徘徊，员工素质亟待进一步提高等问题。针对集团要求和2009年的任务
目标，苏帕河公司下一步关键是要抓好以下几方面工作。
（一）生产任务的完成。全面完成生产任务是实现公司利润目标的关键，主要动作：
一是加强设备的维修管理，确保设备安全运行。要确保设备大、小修目标的实现，按
照“三标”认证要求建立好设备台账，细化生产环节，加强现场维护，查找设备缺陷
并及时处理，确保机组无非计划停运、无人身伤亡事故发生。二是强化事故预案的制
定和演习，为公司梯调投运做好准备。三是对生产人员进行模拟考试、考核，配合党
群部建立人力资源档案，为人才战略的实施奠定基础。四是继续加强电力营销工作。
今年的电力销售存在较大困难，茄子山水库的调度对整个流域的发电至关重要，雨季
前要放空水库，雨季中要边蓄边发。五是完成好梯调设备安装和系统调试工作，确保
系统按计划投运。六是走出对标管理第一步，配合保山市质监局完成在运五个电站的
特种设备的达标工作，制定规范化的管理和操作范本。七是拟定并实施保山梯调现场
值守及维护方案。以上工作由安生部具体落实。
（二）工程建设任务的完成。一是强化项目管理，进一步采取预见性、前瞻性、主动
控制相结合的管理模式，精心组织，科学管理，加强对承包商的监督力度，大力支
持、协助其开展各项工作，确保工程按计划实施。二是在确保工程安全、质量的前提
下，把投资控制放在首位，始终贯彻于整个工程建设，贯彻于每一个工作细节之中，
编制详细、准确、可靠的施工组织实施计划，科学计划、合理安排施工程序与步骤，
与设计、监理共同做好施工阶段的有关工作，在确保安全、质量的前提下，降低投
入，节约成本。三是确实把“三标一体”国际认证体系贯入建设和管理的每一个环
节，结合对标管理，总结经验教训，拟定工程建设的管理范本，初步形成公司工程建
设从项目前期、项目实施到项目完成各环节的质量、进度、资金、安全四大控制因素
的流程和管理标准，并逐步完善，以锤炼和储备公司对外承担项目建设的队伍，在规
范建设活动的同时，也为公司寻求新的利润增长点。以上工作由龙川江公司负责组织
实施。
（三）费用的控制。一方面，财务部要进一步强化和严格预算管理，把好费用控制
关；要查找管理的漏洞，对公司不合理支出提出整改意见，经批准后严格落实；要做
好贷款置换相关工作；要创新融资方式，关键是围绕降低财务成本；要做好财务运
作，在保证公司正常运转的前提下，努力降低财务成本。另一方面，办公室要在年内
实现无纸化办公；要进一步加强车辆的使用、保养和维修，车辆保养以安全为主、使
用以节约为主，费用较往年要有明显降低；要查找管理漏洞，严格控制费用支出；要
全程参加和管理好梯调办公楼的办公物品和耗品的采买；要组织实施好茄子山老营地
的出租，出租得来的费用将用于人员培训。
（四）公司的治理。打造成全省中小水电标杆企业、一流企业是苏帕河公司长远的发
展目标。一流企业，就是要具有良好的现代法人治理结构，权责明晰，效益显著，管
理规范，并有良好的人才成长环境和成长机制。实现发展目标的主要动作为：
1.有一个强有力的党委。要切实加强党建工作和廉政建设工作，要有一批技术管理
的带头人，要把这些优秀员工引进党组织，让其起好带头作用和战斗堡垒作用。公司
建设过程中，要始终将廉政建设建放在心头，防止“建起一个工程，倒下一批干
部”。党委要带领大家树立正确的人生观和世界观，在公司形成干事的正气。
2.有一个规范的管理体系。要让每一位同志知道“我应做什么，我该怎么做”，让
制度管人，让习惯约束人。现在开展的“三标一体化”认证工作，就是在改变公司管
理中见子打子、毫无体系的状况，搭建起一个系统化的管理平台和构架，通过实施过
程的不断完善和持续改进，使管理更加规范、更加科学，权责更加清晰，人才成长的
通道更加通畅。今年，公司要通过认证取证，切实提升管理。同时，将对标管理融入
到“三标一体”国际认证中，各部门要对照各自岗位和部门职责，进一步细化和完
善。
3.具有良好的经济效益。管理出效益，人才出效益。公司通过几年的发展，积累了
一批能干事、想干事的专业技术人才和管理人才，总结和形成了一系列建设、生产制
度，云投集团和控股公司的二次创业为公司外包工程建设、生产经营管理提供了机
会。只有不断提高员工综合素质，不断提炼公司的管理经验，才可能使公司具备相应
的能力，才可能使公司产生巨大的非主营业务收入，也才可能使公司经济效益更加显
著。
4.具有良好的人才成长环境和成长机制。一是各部门要结合“三标一体化”认证工
作，确实细化部门职责，理清工作思路。二是党群部要建立人力资源管理办法和档
案，档案要全，要包括个人学历、个人能力、个人目标定位及个人对公司的良好建议
等。三是办公室要根据部门情况拟定人才培养计划，进一步加强培养力度，使优秀人
才脱颖而出。四是公司要做到“人人有事做，事事有人做”，对无事可做的岗位要进
行调整，对不胜任岗位的人员要组织学习，对不愿做事的人可采取内退、辞职等方式
离开公司。五是公司将加大对生产技术、工程技术、财务技术方面人才的培训力度，
参加培训的人员将通过公开考核，确实具备相应的技术和素质。六是新三项制度改
革，公司的中层管理与技术岗位将全面实现公开选择、竞聘上岗，让人才发挥更大的
作用，获得更丰厚的报酬。
〔围绕主题热烈讨论，为公司发展献计献策〕
就“面对云投集团和云电投关于云南省中小水电的建设管理平台和委托运营平台，
公司如何发展？个人如何发展？公司目前存在的差距是什么？如何开展好对标管理工
作”等等问题，与会人员成分生产小组、龙川江小组和机关小组共三组，结合实际，
展开讨论，气氛热烈。
生产小组认为，目前公司生产方面还存在着“设备台账，特别是检修维护台账未完
善；运行值班人员工作责任心、对设备的熟悉程度、自身业务技术水平亟待提高；预
案体系仍未健全；运行人员的实际动手机会少，培训力度有待加强；惩扣制度、生产
管理流程有待完善；新进员工业务水平提高缓慢，不适应梯调发展需要”等问题。建
议：公司应加大对一线员工的关注，通过“走出去，请进来”等方式，加强员工培
训；为便于部门管理，应将一般员工绩效工资的发放权下放到各部门负责人；中层干
部不但要干好本职，还要带好队伍。
龙川江小组认为，龙川江公司应通过横向和纵向比，找出管理上存在的差距，按照
“安全、质量、投资、工期”四控制的原则完成好各项建设任务。同时，要把“三标
一体”国际认证体系贯入建设和管理的每一个环节，结合对标管理，总结经验教训，
拟定出工程建设的管理范本，培养出一支品质优、能力强、懂技术的对外承担项目建
设的队伍。
机关小组认为，目前公司还存在着制度执行力不够、企业文化建设还没有形成全员
参与的良好氛围、人力资源管理还没有形成规范的体系、员工培训还存在流于形式的
状况、员工礼仪亟待提升等问题。建议：公司要打造成为一个中小水电的标杆性企
业，首先是要打牢基础，要通过开展贯标工作，夯实公司的基础管理，再通过对标管
理实现公司的全面提升。在贯标与对标工作中，要领导带头，全员参与。另外，为控
制成本，每一位员工都应养成节约的习惯，从自己做起，从小事做起。