第一章对标管理概述
第一节 基本原理
一、对标管理定义
对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20世纪80年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。
简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。
对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。对标管理基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准。最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。
对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。
对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。
二、对标管理原理
对标管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效，为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标及追求不断改进的思路，是发现新目标及寻求实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。这种巨大的绩效改善是通过以下机理实现的：
(1)对标管理是企业绩效评估的工具。对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程；通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
(2)对标管理是企业持续改进的工具。对标管理可以帮助企业节省大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。
对标管理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步，企业可以省去独自摸索、反复试错必须付出的代价，直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。相对于另辟蹊径，对标管理成功的机会要大得多。
(3)对标管理是企业提高绩效的工具。对标管理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展。
(4)对标管理是企业战略制定的工具。企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者。
(5)对标管理是企业增进学习的工具。企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准，帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。
(6)对标管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会。
(7)对标管理是衡量企业工作好坏的工具。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理可以相互结合，形成对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度满意，进而产生巨大成就感。
(8)对标管理是企业实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。
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引入行业标准值开展对标业绩考核研究
对标考核是目标管理的重要内容，以对标管理为基础，在相同行业或相近行业选择可以对比的指标值（通常为行业标准值）作为考核目标值，或参照该指标值设定考核目标值。对标考核的基础是对标管理也可称为标杆管理，就是以优秀的企业或机构作为学习的榜样或标杆，对照其经营业绩或管理程序，找出本企业管理的差距所在，并参考标杆企业或机构的成功经验，制定并实施改进措施，从而提高本企业经营管理水平的一种管理活动。对标管理可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。由此可见，对标管理是一个先进的管理流程，而对标考核是其中的关键环节和重要步骤。通过对标考核，可以科学、合理、准确地判断企业的经营业绩，了解它在行业内的地位，并认识它与同行业其他企业尤其是同优秀企业的差距，在此基础上借助对标管理，改善经营业绩，提升企业价值。
一、对标考核的意义
对标考核有利于确定客观的考核标准。在我委实施业绩考核的起步阶段，由于对企业的情况掌握不多，考核以企业和其自身相比的纵向比较比较为主，要求年度考核目标不低于前三年的平均值和上一年实际完成值。这种做法的优点是易于操作，但同一行业的企业没有统一标准，降低了考核的客观性。引入行业平均值可以较好地解决这一问题，真正做到“同一行业，同一尺度”。对标考核有利于引导企业提高自身素质。行业标准值在某种意义上可以被看作是一种标杆，企业通过与之比较，可以看出自己在行业中的位置，从而找到差距，并促使企业采取有效措施，努力赶超。对标考核有利于规范考核工作。引入行业标准值进行考核，可以较为准确地确定考核目标，减少人为因素的影响，避免“一对一”的谈判，是考核工作进一步规范化和制度化。第四，有利于建立和完善业绩考核体系。地方国资委的考核工作是考核体系的重要环节，许多地方的国资委都希望借助行业标准值，更加科学、准确地确定考核目标。因此，定期发布行业标准值，有利于推进地方国资委的考核工作，从而完善业绩考核体系。
二、对标考核现状
目前，对标考核的使用范围不仅从最初度量制造部门的绩效发展到库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发等业务职能部门，而且其应用领域还被拓宽到度量企业在创造长期股东价值方面与同产业内其他公司差距的一些战略目标上。对标考核现已成为改善企业经营绩效、获取竞争优势的关键性管理工具，己与企业再造、战略联盟一起成为了20世纪90年代三大管理方法。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企计在日常管理活动中应用了对标考核手段。事实上，我国在很早也开始了对标考核活动，目前，对标考核在我国也已广泛应用于钢铁、石油、冶金等等各个领域，并且取得了很好的效果，著名的有海尔、中国钢铁、中国石油等。
地方国资委在运用行业平均值开展对标考核方面做了一些尝试，收到了较好的效果。广东在指标设计时，采用三大类指标：基本指标、比较指标和分类指标。其中：基本指标中净资产收益率的目标值原则上不低于前三年指标实际完成值平均值的50％与全国同行业同规模上年良好标准值的50％之和；比较指标不下达目标值，而采取与全国同行业同规模标准值对比来计分。湖南在新修改的考核办法中规定：企业净资产收益率指标实际完成值若高于行业平均值和高于上年实际完成值均给予加分奖励。黑龙江省企业负责人薪酬包括三部分：体现人力资本价值的基薪、根据企业绩效与全国同行业比较得分确定的绩效年薪和与企业自身纵向比较利润增长情况的奖励年薪。绩效评价指标的计算是依据我委统评局修改后的“企业绩效评价办法和细则”进行，并将企业绩效评价指标的完成情况与全国同行业平均水平对比打分，从而加强与同行业的横向比较，较好的处理了业绩考核与同级评价的关系。
三、完善对标考核的思路
（一）标杆的选择
标杆的选择是对标考核的核心环节，是决定考核成败的关键，既是工作的重点，也是工作的难点。
1.基本原则：可比较原则，层次性原则，动态性原则和挑战性原则。
2.指标选择
指标大体上分为三类：一是股东或出资人最关注的指标，如资产回报水平、资本保值增值率等；二是对企业生产经营影响较大的指标，即关键绩效指标（KPI）；三是企业管理的短板指标。
3.选择方式
对于不同的考核主体，标杆或行业平均值的选择方式是不一样的。对于企业而言，标杆的选择相对简单，在同行业中的企业中挑选。对于国资监管部门而言，如果企业主业较为单一，而且行业内的企业较多，则可以选择行业优秀值、良好值或平均值为标杆。如果主业较多，则标杆的选择就较为复杂。可以以各主业收入占总收入的比重为权重，把各行业的加权平均值作为标杆。这适用于企业内主业清晰而且可以明确把主业划分到各行业的企业。但对于行业中企业较少或企业性质特殊的对象，标杆的选择就比较困难，这些问题有待于在实践中探索解决。
（二）企业改进对标考核的设想
首先，明确行业对标目标，提供企业资源整合的依据和途径。企业分布的行业较多，每一个企业资源水平和管理能力以及发展阶段都不同，有些行业处于转型时期，希望每一个企业都成为世界五百强绝对不现实，因此首先要明确企业所处的行业的国家核心竞争力在哪里，哪一些能够作为国家竞争力的整合平台，这些企业还需要哪些资源，包括行业竞争水平和内部相关资源的整合。
其次，在企业分类对标的基础上，探讨企业发展的途径，有效设计和实施战略规划。企业内部管理水平参差不齐，有的企业必须在管理模式上创新，有的必须与世界同行业的企业对标，通过对标提出改进和提高的途径，探讨具有挑战性的业绩指标，严谨的内部经营预算管理手段和市场化的激励约束机制，将对标考核放在行业有机发展与资源市场化相结合的管理轨道上来。
最后，鼓励体制机制创新和管理模式创新。企业通过对标考核，明确在发展的道路上哪些因素是自己能够控制的，哪些因素是自己根本不能控制，但是市场化的因素，是企业在市场竞争环境中必须满足的。自己能够控制的因素通过提高管理手段解决；自己不能控制的因素，比如关键核心技术，通过整个国家的资源来缩短与国际上同行业企业的差距；哪些是体制机制原因，通过政府层面来研究解决，给企业创造一个在市场上与国际国内同行业企业公平竞争的环境。
（三）国资委开展对标考核的初步构想
一些地方的国资委在引入行业标准值开展对标考核进行了初步的尝试，应当在总结经验、分析问题的基础上进一步完善，并把好的经验向其他地方的国资委介绍和推广，争取由点到面地推进这项工作。国务院国资委应加强对这项工作的指导和支持，特别是在行业标准值的确定和发布上发挥重要作用。在行业划分、各种类型企业标准值的确定等方面充分反映企业实际，增强标准值的代表性，并尽量满足各地国资委的需要。
国务院国资委在考核中央企业时，应首先在条件成熟（主业清晰、行业划分明确、行业标准值有代表性）的企业尝试引入行业标准值开展对标考核。在考核目标的设定上除了考虑企业过去的业绩外，还应考虑同行业标准值进行比较，使考核目标值的确定更加客观。在实际操作中可以采取以下方法：
一是目标值由该企业过去的业绩与行业标准值进行加权平均来确定。对于基础较差的企业，自身过去的业绩所占权重可较高；对于基础较好的企业，要求应更高一些，行业标准值所占的权重可定得较高。
二是目标值由综合考虑企业过去的业绩和行业标准值来设定为若干档，不同档次的目标值对应着不同的加分难度或不同的奖励分数。总体设想是难度越高的目标，完成该目标加分难度较小或奖励分数较多；难度越低的目标，完成该目标加分难度较大或奖励分数较少。
其次，研究其他行业企业的对标考核方法。重点是如何确定行业标准值，这需要进行大量深入、细致的分析、比较，使所选择的标准值符合企业实际。
第三，使行业标准值与企业考核目标值同步。以考核期行业的标准值作为考核的依据，使目标值与完成值在时段上同步，这样的目标值可以使考核更为精准。
来源：国资委研究室
企业对标，KM要做什么？
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主持人：
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大家好，KM三人行又和大家见面了。请允许我先介绍一下今天的嘉宾：东莞富士高集团IT高级工程师李涛剑先生，哈通咨询（上海）有限公司柴永先生，欢迎两位的到来。
我们今天要讨论的话题是“企业对标，KM要做什么？”知识管理和标杆管理是企业管理中两个先进管理工具，越来越多的企业家都在为“如何把自己的企业带进学习型组织”苦恼、努力。在信息技术应用日益广泛的今天，知识管理和标杆管理应该如何展开呢？我们今天就这个问题来探讨一些解决方法，比如说知识管理对标杆管理的促进作用。
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李涛剑：
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企业是不是很容易找到自已对标和学习标杆？
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主持人：
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找一个标杆容易，但是要找一个符合实用和适用的标杆就不是那么容易。
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李涛剑：
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我感觉大部生产企业在学习丰田的生产模式。Oracle好像一直在推丰田的精益生产。这些是不是标杆呢 ？
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主持人：
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其实标杆管理不仅仅限于生产方面的，标杆学习有流程对标、职能对标、流程对标和企业对标之分。关键还是要看企业的需求。Oracle也好，SAP也好，他们的软件中集成了一些标准流程和先进的管理模式、技术、方法，是标杆学习的一种。
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柴 永：
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可能有的企业无法分辨自己的需求，无法提升自己的观念。
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李涛剑：
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如何将知识管理用在标杆管理中，有什么不同的方面呢？
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主持人：
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如果是从知识管理和标杆管理两者来看，那么知识管理是手段，标杆管理是目标。
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李涛剑：
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广义的说，我们任何活动中都有经验的积累，也就有知识的分享。标杆管理首先要找出别人的优异处，是不是就是要学习别人的知识呢？
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主持人：
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活动中积累的经验是内部的知识，这只是知识的一种来源，更多的还是要学习外部的知识。学习知识和怎么学习知识的主体是标杆管理，知识管理要做的事情是帮助企业如何识别标杆管理的需求。
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柴 永：
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认清自己，认清目标， 找出差距，这些都是关键，也是对很多人来说，仅仅靠自身的力量是很难达到的目标。所以很多人会强调自己的特许情况，坚持自己的一己之见，也许这一见地很有道理，但往往抹杀了整体的标杆。
还有就是，由于团队精神不够或竞争的原因，可能会形成共享和共同进步的障碍。
这种情况就只能是企业根据自己实际情况取其精华去其糟粕。
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主持人：
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是的，或者更一般的来说，知识管理贯穿标杆管理全过程。知识管理要根据企业标杆学习的需求来寻找标杆，学习标杆。这种标杆不应该是仅仅限于整体的企业学习（如竞争标杆管理），还有更多的流程标杆（如丰田的精益生产），职能标杆等等。
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李涛剑：
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可不可以说知识管理可以帮助企业成为学习型组织？
但是有些企业的模式是不能学习和复制的，比如Dell的营销方法，你要学他，就是复制他，必须完全相同才可以。如果找了这些企业的模式去做标杆会不会有问题？
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主持人：
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DELL本身不可复制，但是你可以学习DELL的流程，然后再创新自己的流程，这应该是标杆管理和知识管理的精神吧。
失败的原因是什么呢？大家有没有考虑过？
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柴 永：
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要消化，学习，然后创建自己的东西。死搬硬套， 人云亦云；脱离实际，自以为是；盲目高攀，不顾实情。
很多企业在应用知识管理和标杆管理的过程中并没有很好的理解这两种工具的精髓，以至于人云亦云，不愿意创新，导致两种工具的使用效果不佳。
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李涛剑：
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然而战略是不可以复制的。
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主持人：
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按波特的理论来说，战略可以分为总体成本领先战略、差异化战略、品牌战略等等，所以战略是可以复制的，只是制定战略的过程不能复制。
我们可以结合标杆管理实施的阶段来分析知识管理对它的促进作用的。标杆管理实施的五阶段：决定向标杆学习什么、组成标杆学习团队、选定标杆学习伙伴、搜集及分析资讯、采取改革行动。
在“决定向标杆学什么”方面，两位怎么理解知识管理与标杆管理的互动呢？
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李涛剑：
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决定学什么，主要分析需求啊，应从我们知识库中总结出我们的弱点和缺限。然后，搜集他人的资料和外部知识，找出标杆。
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柴 永：
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结合自己的实际情况，自己的能力，自己的目标，自己的现状，然后看哪个标杆适合自己，能够做到以较低的成本实现较高的目标。如果标杆定高了，看着好看，吃力不讨好。
那怎么决定采用那种标杆管理形式呢？要是遇到多个可以学习的标杆，那怎么办呀？
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主持人：
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我个人认为在确定对标对象的时候，可以通过知识管理来完成三个目标：对自身能力的摸底，对对标对象的分析、企业于对标对象之间的差距分析。“组成标杆学习团队”阶段，两位又是怎么看的呢？
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李涛剑：
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组队也能用到知识管理？是指团队所需的知识管理平台和工具吗？
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柴 永：
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对这样的团队建设，是不是一种共享、开放、真诚的文化环境最重要？然后，是不是要有合理的团队结构和严格挑选的成员。
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主持人：
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柴永说得好，知识管理能够取得好的成效，团队建设是个关键。
是的，知识管理平台和工具是一方面，主要是从“标杆学习黑洞”方面来考虑的，原理和过程上来说，标杆管理和信息化是同样道理，要避免标杆管理的投资失败或者投资恶性循环，团队至关重要。
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李涛剑：
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团队结构需要如何组成呢？
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主持人：
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这个我认为可以参考信息化建设项目的团队建设框架来做。
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李涛剑：
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团队中需要哪些角色才能做好标杆管理呢？
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主持人：
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通常意义上来说是从高层、中层到基层。结合标杆管理的时间来说，要加强专门人才的建设，各个部门和业务的关键任务参与。
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柴 永：
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有推进者，创新者，协调人，实干家，监督人……组织内（甚至组织之间）不同领域员工，在形成的早期阶段往往要消耗大量的时间进行磨合，因为团队成员要学会处理复杂多样的工作任务，在不同背景、经历和观点的成员之间建立起信任和合作也需要一段时间。
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李涛剑：
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团队成员统一思想最重要。
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主持人：
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创新方面就是标杆管理的第三阶段——寻找合作伙伴吧。
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李涛剑：
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合作伙伴是指哪些人或组织啊？如果我要学IBM，是不是就找他做伙伴的？是请顾问公司吗？
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主持人：
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如果自己的能力足够强、能调动的资源足够多的话就不用外部伙伴了。“选定标杆学习伙伴”就像是信息化项目中的实施伙伴吧？这是我的理解。如果像你说的那样的话，“竞争标杆管理”不是没有办法进行了？
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柴 永：
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有经验的人是无价之宝。
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主持人：
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是的，标杆学习伙伴可以帮助你获取标杆的众多知识，有经验也有知识。所以知识管理与标杆管理的互动，不仅可以促进知识管理在企业的推进，也可以促进标杆管理的成功。
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李涛剑：
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对，企业的外部知识来源大多来自顾问公司的。行业协会中伙伴是不是也可以的？大家有相似处。
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主持人：
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可以的，只要留心，只要是比自己好的，自己有足够的资源去做都是可以用来对标的。
非常感谢大家的热情参与。今天我们主要围绕企业实施标杆管理过程中，知识管理是如何促进其作用的。标杆管理为许多企业的发展过程中明确方面和迈向成功提供了指导和工具，知识管理的成功实施，在标杆管理的实施的全过程中都有一定的推进作用。知识管理和标杆管理在企业的互动，既满足了企业“学习的渴望”，又满足了企业的“学习的行动指南”的需求，帮助企业走向“学习型组织”。
再次感谢两位嘉宾的参与，感谢大家对我们节目的支持和关注，我们下周再见。
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来源：畅享网